Amigo & Intercost

Astăzi suntem, zicem noi, una dintre companiile de referință din distribuție și sunt mândru că sunt aici. Dacă vedem ce ne caracterizează sau ce urmărim ca bază strategie achiziții, depozitare, vânzare, transport, control, lucruri pe care așa cum am spus de la început, nu le puteam face fără Transart. Eu sunt foarte convins de lucrul ăsta, cred că sunt cea mai dificilă persoană din punctul ăsta de vedere pentru că am căutat sau caut în permanență să fim mai rapizi. Într-o lume a vitezei, cred că este singurul lucru care face diferența. Eu sunt din 2010 la Amigo Intercost. Am venit de la o multinațională și, învățat să fac calcule și analize și să caut soluții, am ajuns aici și am făcut totul în Excel, în formatele știute de mine până am aflat că există un centru de cost operațional în sistemul nostru de operare Transart, lucru care cred că este vital din punctul meu de vedere în orice companie în general. Acest centru de cost în primul rând m-a convins pe mine că am ales compania potrivită pentru că practic îmi oferă permanent informații până să ajungi la contabilitate, până să revină bilanțuri și așa mai departe. Din fericire centrul de cost ne arată în permanență realitatea. De acolo am văzut lucrurile de îmbunătățit. Acolo am văzut în permanență oportunitatea dacă, unde, cât am putea să investim prin urmare, așa am decis ușor, ușor că este momentul să sau momentul în care ni s-a invit oportunitatea să ne dezvoltăm, practic să mergem mai departe. E un control fantastic, care cred că este util și e la un buton pentru cine folosește din punctul meu de vedere, Transart. Unul dintre cele mai mari avantaje în Transart este legislația. Cred că, așa spunem noi, dacă la Ro-Transport cred că eram transpirați toți, nu se poate, era o nebunie acolo, nu o să se întâmple niciodată, la RO-Factura s-a mai întâmplat, cred că astăzi cu taxa pe zahăr sau ce urmează ReturRO, nu le mai vedem ca și temeri efectiv, adică cum să aplici, cum să transmiți o factură către clienți în care să apară o linie specifică dedicată fiecărui produs și așa mai departe. Așa cum se vede avem un volum de activitate foarte mare, peste 6000 de acte/facturi, e foarte complexă activitatea. Ați văzut foarte mulți furnizori. Un sistem de regulă normal, de ERP, nu îți permite să desenezi în fața unui client ce tip de client este. În FMCG e complicat, fiecare furnizor definește diferit tipul de client. Unul îi spune că este supermarket, unul îi spune mini market, unul spune că e magazin mic, magazin mare, pentru unii e cu valoare, este Golden sunt incredibil de multe lucruri specifice dacă vorbim de clienții noștri, de parteneri. Cu ajutorul Hermes-ului am reușit efectiv să mergem către client cu oferta bine definită, cu ceea ce s-a cerut. Am reușit să adunăm clienții, care erau de tip Gold, să le dăm promoția celor de la Pepsi Quadrant, și celor de la Heineken să le spunem de clienții lor, care sunt de tip, să le facem promoția lor și activitatea lor, deci ne-a ușurat foarte mult partea aceasta de piață, efectiv și toate într-un mod controlat. Ce spuneam, a bugeta este ușor trage linie la sfârșit de bugete este foarte complicat să vezi dacă ai cheltuit suficient sau nu. Riscul la nivelul acesta de activitate ca orice parte din structura noastră să greșească este fantastic de mare și atunci un SFA practic ne-a permis să controlăm bugetul, să dăm drumul la informații când trebuie. Da, putem să suplimentăm, dar să vedem de ce. Avem informații, notificări care ne permit efectiv să reacționăm, adică să nu lăsăm piața sau structura de vânzări în ceață. Consider, mai zic încă o dată că toate provocările care vor urma sunt mai ușor de parcurs, așa cum se spune, cu un partener aproape. Deci eu zic că este cheia succesului și vă mulțumesc încă o dată.